iFood destaca ciclos tecnológicos, velocidade e ambidestria como pilares da inovação nos negócios, no Tech Day 2026

Em evento da CNC, Diego Barreto, presidente do iFood, explicou como empresas podem se preparar para mudanças tecnológicas aceleradas, equilibrando eficiência operacional, experimentação e desenvolvimento de novos negócios.

Compreender os ciclos de transformação tecnológica e desenvolver capacidade para reagir a mudanças cada vez mais rápidas são desafios centrais para as empresas que desejam permanecer competitivas. Esse foi o ponto de partida da palestra de Diego Barreto, presidente do iFood, no Tech Day 2026, evento promovido pela Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC).

Com o tema “Tecnologia e dados na transformação dos negócios e construção de uma nova economia”, o executivo apresentou reflexões sobre a evolução das tecnologias, seus impactos na sociedade e a necessidade de adaptar modelos de gestão para aproveitar oportunidades. Após mais de dez anos de construção do negócio, Barreto compartilhou aspectos da trajetória do iFood e de sua cultura organizacional, destacando a importância de combinar visão estratégica, agilidade e disciplina na execução.

A apresentação foi organizada em torno de dois conceitos principais — ciclos e velocidade — e avançou para os impactos dessas transformações nas organizações, a ambidestria corporativa e as práticas de gestão adotadas pelo iFood.

Ciclos tecnológicos e destruição criativa

Para explicar como as tecnologias transformam a economia, Barreto recorreu às ideias de Nikolai Kondratiev e Joseph Schumpeter, além dos estudos de Carlota Pérez sobre as revoluções tecnológicas. A perspectiva apresentada considera que as grandes mudanças não acontecem de maneira linear: elas passam por etapas de desenvolvimento, expansão, transformação e maturidade.

“Quanto mais a gente conseguir enxergar a criação de uma tecnologia capaz de mudar a forma como a gente trabalha, como a gente se relaciona, como a gente vive, mais progresso a gente gera”, afirmou.

Com base no modelo de Carlota Pérez, o executivo descreveu cinco momentos dos ciclos tecnológicos: surgimento, frenesi, ponto de virada, sinergia e maturidade. No início, uma nova tecnologia começa a ganhar forma e atrair interesse. Em seguida, o entusiasmo e os investimentos podem crescer rapidamente, criando condições para bolhas financeiras. O ponto de virada marca uma transformação mais profunda da sociedade, enquanto a fase de sinergia corresponde à disseminação dos benefícios da inovação.

“A sinergia é esse momento onde a penetração da tecnologia vai acontecendo, e ao longo do tempo todo mundo vai se beneficiando, a vida vai melhorando, as empresas ficam mais produtivas, mais empregos são gerados, até que retornemos ao fim do ciclo”, explicou.

Ao abordar a inteligência artificial (IA), Barreto a apresentou como parte da busca por uma nova tecnologia capaz de modificar a maneira como as atividades são realizadas. “A Inteligência Artificial é uma tentativa, dos últimos 20 anos, de tentar descobrir uma próxima tecnologia que nos leve a uma outra forma de fazer as coisas”, declarou.

A reflexão sobre os ciclos foi associada à história das revoluções industriais e à ideia de destruição criativa: o surgimento de novas tecnologias modifica estruturas existentes, cria oportunidades e exige que empresas e trabalhadores se adaptem.

A velocidade das mudanças e os limites das projeções

O segundo eixo da palestra tratou da aceleração tecnológica. Ao mencionar a Lei de Moore, que descreve historicamente o aumento da capacidade de processamento dos computadores, Barreto argumentou que os ciclos de transformação vêm ocorrendo em um ambiente de aceleração contínua.

“Temos ciclos, com a velocidade acelerando. É assim desde o começo da história do mundo”, afirmou. Em seguida, reforçou: “O mundo funciona em ciclos, existe um processo de aceleração dentro de todo ciclo, em função do avanço da capacidade computacional.”

Na avaliação do executivo, compreender esse movimento é fundamental para a liderança empresarial. As organizações precisam identificar em que momento do ciclo estão e se preparar para transformações que podem alterar mercados, processos produtivos e modelos de negócio.

Ao projetar o cenário para a próxima década, Barreto mencionou tecnologias como computação quântica, modificação genética e drones. Para ele, essas iniciativas representam possíveis pontos de inflexão tecnológica, capazes de gerar impactos comparáveis aos de grandes invenções do passado, em referência ao que chamou de novos “momentos Gutenberg”.

O desafio, segundo o presidente do iFood, está na tendência humana de interpretar o futuro a partir das experiências anteriores. “A intuição humana é construída para mudanças graduais – a tecnologia avança exponencialmente”, observou.

Essa diferença entre a percepção humana e o ritmo tecnológico também aparece no planejamento empresarial. Projeções construídas exclusivamente com base no desempenho passado podem subestimar mudanças e limitar a ambição das organizações. Em vez de apenas extrapolar resultados anteriores, Barreto defendeu a criação de uma estrutura permanente de inovação, com capacidade para experimentar, rever prioridades e responder a oportunidades inesperadas.

O impacto nas organizações e a necessidade de adaptação

A dificuldade de acompanhar os ciclos tecnológicos pode comprometer a longevidade das empresas. Barreto apontou obstáculos como resistência cultural à inovação, ausência de foco estratégico, limitações operacionais e baixa diversidade como fatores que dificultam a adaptação.

Ao apresentar dados sobre a trajetória das empresas que compõem o S&P 500, índice do mercado acionário norte-americano, o executivo chamou a atenção para a redução da permanência média das organizações entre as maiores companhias. A mensagem foi que a capacidade de se adaptar às transformações se tornou um fator decisivo para a continuidade dos negócios.

“As pessoas não tem mais a capacidade de reagir ao ciclo. Você deve estar preparado para o ciclo ou liderando o ciclo”, afirmou. Para enfrentar esse cenário, Barreto apresentou a ambidestria corporativa, conceito associado aos estudos de Charles O’Reilly, como uma alternativa para conciliar diferentes necessidades dentro de uma mesma organização.

A proposta consiste em manter, simultaneamente, a eficiência das operações existentes e a busca por novas oportunidades. De um lado, estão a execução, as previsões e o planejamento; de outro, a pesquisa, a experimentação, a aprendizagem e a capacidade de mudar de direção quando necessário.

Na prática, isso significa aprimorar produtos e processos que já funcionam sem deixar de investir em soluções capazes de abrir novos mercados. O executivo citou IBM e Microsoft como exemplos de organizações que buscam combinar transformação e inovação com eficiência operacional.

A ambidestria permite que as empresas aproveitem os benefícios de tecnologias já consolidadas e, ao mesmo tempo, participem da criação de novos ciclos de desenvolvimento.

O modelo de gestão do iFood

Ao apresentar a experiência do iFood, Barreto destacou a importância de reconhecer a complexidade da realidade e evitar a falsa impressão de que o crescimento empresarial acontece de maneira linear e previsível.

“A gente admite como a vida funciona”, afirmou. A ideia foi ilustrada por uma representação do desenvolvimento profissional e empresarial como um caminho irregular, com avanços, obstáculos e mudanças de direção, em vez de uma sequência simples de etapas.

Nesse contexto, o executivo resumiu um dos princípios culturais da empresa: “Seja brutal com os fatos, nunca com as pessoas.”

A orientação reflete uma abordagem de gestão que privilegia a transparência, a análise objetiva dos resultados e a disposição para corrigir rumos. Para Barreto, reconhecer problemas e limitações é mais produtivo do que sustentar uma percepção artificial de segurança ou insistir em estratégias que não apresentam os resultados esperados.

Ao explicar o que contribuiu para tornar o iFood cem vezes maior, o presidente destacou quatro elementos: modelo de gestão, pensamento de ecossistema, inovação rápida e cultura organizacional.

Um dos pontos centrais é a flexibilidade na alocação de recursos. Segundo a abordagem apresentada, planejamentos orçamentários rígidos, definidos no início do ano e mantidos independentemente dos resultados, podem reduzir a capacidade de reação. A alternativa é acompanhar o desenvolvimento das iniciativas, ampliar os investimentos no que funciona e interromper ou redirecionar recursos quando uma experiência não demonstra potencial.

Essa dinâmica depende de uma cultura que permita testar hipóteses, aprender com os resultados e rever decisões sem perder de vista a eficiência e a rentabilidade.

O modelo também se apoia em quatro práticas: equilibrar processos e complexidade por meio da ambidestria; estimular conflitos produtivos, com transparência e abertura à discordância; encarar os fatos com coragem; e priorizar o que gera mais resultado, com base no princípio 80/20.

A proposta é tornar a organização capaz de lidar com diferentes cenários, sem transformar processos internos em obstáculos à inovação.

Experimentação, aprendizagem e escala

Na etapa final, Barreto detalhou como a inovação pode ser incorporada ao cotidiano das empresas. Para ele, novas soluções não precisam surgir prontas ou em grande escala: podem começar com experimentos simples, destinados a verificar se uma ideia resolve um problema real.

“A inovação começa simples e porca, faz-se a forma mais básica, para que seja possível escalar”, afirmou.

O processo envolve desenvolver uma versão inicial, testar a solução com públicos ou em localidades específicas, observar os resultados e identificar o que o executivo chamou de “efeito wow” — o sinal de que a iniciativa tem potencial para gerar valor significativo.

Quando os resultados são positivos, a experiência pode ser ampliada gradualmente, com novas validações antes de receber investimentos maiores. Caso contrário, a empresa precisa estar preparada para aprender com o teste, abandonar a iniciativa ou reformulá-la.

Barreto ressaltou que esse processo pode exigir tempo. Algumas ideias passam por anos de experimentação antes de encontrar uma aplicação bem-sucedida e alcançar escala. Por isso, a inovação exige disposição para lidar com tentativas malsucedidas sem perder a capacidade de identificar oportunidades promissoras.

A mensagem final da palestra foi a de que inovar não significa abandonar a eficiência, mas desenvolver mecanismos para que ambas avancem juntas. Em um ambiente de mudanças tecnológicas aceleradas, empresas preparadas para experimentar, aprender e realocar recursos podem responder melhor aos ciclos econômicos e tecnológicos, contribuindo para a construção de novos modelos de negócio.

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